河南梦之网网络科技有限公司
河南梦之网科技出品
扫描关注梦之网科技微信公众账号

扫小程序码联系客服

软件销售技巧与话术,行业前景分析!

梦之网科技2018-05-31经验之谈

有人问我软件销售行业怎么样?我的回答未来5年是黄金期,请抓紧!

随着中国互联网的井喷式发展,催生了很多互联网企业,一线公司的有BATLZ,二线公司有滴滴、美团等等,三四线公司数不胜数,预计未来5年更多,互联网的发展也带动了很多软件公司的发展,他们由之前的网站建设、维护到现在的小程序、APP制作也分了一杯羹,估计未来5年发展也会很不错!

软件销售有几个特点,只要掌握好技巧,业绩一般不会很差,高收入者年入百万左右,中等几十万,次者只能拿底薪了,每个行业都是优胜劣汰!

首先软件销售属于务虚销售:务虚销售没有实物展示,因此销售难度较大,需要给客户描绘前景、未来,分析利弊,我们产品有什么优势,使用会带来哪些利益,不使用会有哪些损失等等!

其次,软件销售需要搞定客户公司的关键人物,采购部门,使用部门,等等!

再次,软件销售售后很重要,需要后期的不断维护,所以一定要结合后期维护跟客户谈判。

具体销售流程我用自己亲手做的一个项目来展示整个过程,希望对销售人员有所帮助!

案例:

我是做OA办公软件的,年前遇到客户A,我联系到了A公司负责信息化管理的G经理,G经理刚入职A公司,G说公司打算上OA系统,但年底比较忙,打算年后做。

通过后续交流,得知A公司和B公司是兄弟公司,A公司很多员工都是从B公司过来的,B公司用的是我们公司的系统,B公司对我们系统非常满意。

今年2月下旬,我代公司项目经理给A公司做产品演示和讲解,演示过程非常顺利,A公司各副总及各部门的疑问我们都给出了满意的答复。但A公司D董在会议最后抛出了三个问题:1、系统的安全性?2、系统的操作难易程度?3、系统的性价比?

提出三个问题后,D董完全不给我们解答问题的机会就解散了会议。提出让公司的各部门写一份OA系统对于各个部门的好处和价值的报告,由公司副总T总和Y总负责,并让我们发一份报价给他们。

会议结束之后,我针对D董在会议上提出的三个问题,写了一份文档给D董,D董收到后未做任何的答复,现在项目一直搁置没进展,估计有以下2个情况:

1、打算搁置项目,D董可能觉得公司现在的情况还不适合上OA系统,打算将项目搁置,原因可能是A公司成立时间较短,相关体制还不够完善,而且在今年5月份可能会搬迁到新的办公大楼,另外通过内线G经理提供的反馈,他也觉得公司可能打算暂时搁置这个项目。

2、打压价格,因为整个项目过程只有我们一家厂商参加,A公司中不少的人都在B公司用过我们的系统,包括副总T在内,当时演示交流会的时候,效果非常好,如果后续的进展太顺利我们厂商肯定会报高价给客户。D董这样做可以给我们危机感,所以我们必然不敢报高价给客户,从价格上再给客户一个搁置项目的理由。

我的分析以及解决过程:

一、正确认识软件销售中存在的问题:

1、D董为什么会愤然离席?

从报告中可以看出,提问者有两条做得比较好:第一,条理性比较强;第二,有理性思考,对这个问题的判断还是比较准确的,说明销售有一定的基础和能力,现在对这个问题进行讨论,一家之言,仅供参考。

先分析D董提出的3个问题,问题1和2,即软件的安全性和系统难以操作都是虚的,打一幌子而已,因为D董不一定懂这个办公软件。问题3,即软件的性价比才是他考虑重点的,为什么D董不给解释机会就走了?他离席背后的原因是什么?

我认为还是对招标流程不满意,可以用愤怒来表示。D董考虑的是为什么这么大一个项目,只有1家公司进行招标和谈判?中间是否存在利益关联?呵呵,咱们在大公司上过班的同学,会对这个流程有所体会。

最后提的问题是:我该如何去打破僵局,并以较高价格成交?这充分暴露了乙方的心理,同时甲方肯定知道乙方也是这么想的,况且只有1家公司参与甲方项目,这就让甲方谈判时陷入被动,甲方不可能那么被动的,从D董性格分析,很可能有逆反心理。

D董的思维模式和职业经理人、企业员工是不一样的,哥们你想想,招标会上所有人都说好的时候,D董会认为软件公司下的功夫挺深,下面人都被打通了?他是最后一个知道的?下面一片叫好声,你们是不是穿一条裤子?嘿,把我当傀儡啊?D董追求的是控制欲,他不可能轻易同意下面人强推方案。

有一些大领导具有逆反心理,底下人捧谁,他就怀疑谁,底下一群人踩谁,他就会逆向来捧谁,因为被踩之人肯定是触犯那些人的利益,而为啥会触动那些人的利益?因为小群体要守着自己的利益啊,大领导都会安排一个对立角色出来,他好坐收渔利,历史上这类故事太多了。

2、A公司项目负责人分析。

D董需要拉2个副总参与,我们是阻挡不住的,而且这种流程才符合D董的想法,为什么呢?D董愤然离席,T副总和Y副总会看不透吗?肯定看得懂,如果他们看不懂,就没有必要在A公司做了。

副总T、Y我们能搞定吗?经过第一次招标后,这2个副总肯定会与我们刻意保持距离,现在这种情况下,搞定2个副总肯定有难度,这时我们应该做的是拉住G经理,让G经理成为我们内线,有情况及时通报。

至于如何搞定2个副总,还是要通过沟通建立熟悉的关系,但是不要谈利益输送,那以什么理由进一步接触呢?好办!让信息部G经理拿到各部门的关于使用OA办公软件好处和价值的报告。

这里多说一句。如果G经理发标书,肯定有很多许诺,竞争对手也会打通很多关节,这是他们会削尖脑袋做的事情,这个毋庸置疑。

强烈建议打通T、Y两位副总和G经理,说服他们接受一个概念,即我将公司对公司的业务方式转变成私人对私人的合作关系,谈的不是红包和回扣的事情,而是如果采用了一款不熟悉的软件,和一个不熟悉的公司合作。一旦没有做好,会对公司和个人有什么损害?

对公而言,可能让公司白白花了钱,没有提高效率;对私人来说,所有矛头指向T、Y两位副总和G经理3个人。各部门的评论很有可能有:“怎么找了这么破的公司和软件让我们操作”。

D董可能不懂软件,如果听下面反应不好就可能会责备副总,当时怎么挑的?怎么考核对方的?呵呵,一句话就把三位领导所做工作全部给否定了。

T、Y两位副总,是希望D董以找了便宜软件表扬1个小时,还是希望D董批评1年呢?选择其他软件都有可能造成D董会将所有矛头指向T、Y两个副总和G经理,后果很严重。呵呵,咱们想办法反复输送这个观点,“吓”也要“吓死”甲方几个关键性代表。

用生不如用熟,和我们合作,肯定安全放心,不会影响两位副总和经理在公司的发展。现在职场经理人守身法则是“不求有功、但求无过”。所以如何将公司利益转变成私人利益很重要,我们保证不会出错,并且还可以为他们加分,我经常用这招,屡试不爽哦。

3、这个项目会不会搁浅?

我分析这个项目搁浅的可能性不大,让各部门写OA软件的价值和好处的报告只是一个说辞,为什么让副总T和Y负责?按照正常的企业管理流程,一个项目一般就一个老总负责,有一个评审委员会就行了。现在同时让2个副总负责,很有可能是让2个副总相互监督和制约。如果是我,我也会这么做,从该细节我们可以看到D董真实想法,他很有可能怀疑该招标流程中存在猫腻。

我估计D董想的是重新招标,至于兄弟单位B公司已经使用了投标公司的OA办公软件,这只是一个很虚的光环,谁说B公司用了该软件,A公司就一定要用?不一定嘛,中国有句古话“县官不如现管”,D董现在是公司的负责人,他肯定要利用自己的权利来加强对公司的领导。

二、软件销售如何打破僵局?

1、简单分析一下公司的优势和劣势:

总体来说,有多少优势就有多少劣势。

优势就是客户体验好、易操作、服务好、不用做多余的培训、口碑好等。

劣势就是价格较高,而且不可能降低很多价格。为什么不能降价呢?大幅度的降价就会出卖B公司的人,而且D董认为采购OA办公软件过程中肯定有很多水分,这样会让B公司负责软件采购的相关责任人陷入被动。

即使大幅度降价,D董也认为你还可以降价,由此你的优势带来了这个弊端。硬币都有两面,不可能既享受A面又享受B面。如果重新招投标,竞争对手肯定要用价格优势来竞争,我们要重点关注价格问题,不能追求暴利了,这点请做好思想准备。

2、丢掉幻想,现在想卖高价可能性等于零。

A公司重新招投标就有其他竞争对手进入,肥羊就变成鸭了,我对软件销售不是很熟悉,但是个人认为软件销售有很多项目构成,有很多提供组合式的销售模块,为了达到性价比最大化,如何为客户提供附加价值是我们应该想办法做到的。

比如软件是30万一套,竞品是25万一套,可以通过提供组合的附加价值来弥补价格的劣势,还有就是服务,软件的服务项目,体验一定要做好。

价格是和付款方式捆绑谈判的,呵呵,可以不降价,但付款方式可以谈,明白了?软件有后门,咱们不担心客户欠款。

3、如何将优势激发到极致?

我们一直强调销售就是发挥自身优势,将自身优势激发到极致,咱们应该把口碑好、服务好等优势激发出来,彻底打消D董的顾虑。人嘴两张皮,正反都是理,激发到极致,对我们好处太多了。

比如,A公司用其他公司的软件后,竞争对手敢保证他能提供优质服务吗?

竞争软件运行会不会有其他问题?竞争软件架构如何?对细节考虑周全吗?

俗话说“用生不如用熟”,我们是经过时间考验的,我们有天然的切合度,这就是将我们优势激发到极致,同时需要将我们劣势进行淡化,买软件核心是买服务,有很多定制化的东西和需求,后台要积极的进行跟进,买软件买的是动态的、长期的服务。

如何将私人利益和我们利益捆绑在一起,这个也叫做把激发自己优势做到极致。客户肯定不如我们懂OA办公软件,要多次运用不同方式和客户谈OA办公软件使用不好带来的损失,1次不行就5次,5次不行就10次,甚至20次。

在自己脑子里形成固化概念,不是说一次就行了,要通过多次多种形式说。要有正面、反面的例子,给客户讲故事,可以从网上找职业经理人图便宜,当时获得老板赞许但让公司受到损失的案例,要反复的把这些故事讲出来。

现在给他们抛出一个题目,请问两位老总和G经理要在这个项目上如何表现呢?

如何让2个副总获得D董的认可?

我们有机会让2位副总获得充分表现的机会,咱们已经有了第一次的沟通和报价,可以从以下几个方面考虑:

第一,价格可以适当的便宜一点,但是不能太多,要和B公司的价格基本差异不大。

第二,付款方式可以让步。软件不是可以有后门吗,如果不付款可以不提供

后续服务,比如之前的付款方式是433,那么我们可以改为334。《我把一切告诉你》书中有说,谈判有3个关键因素,单价、付款方式和打官司地点,我们在合同谈判时已经将价格和付款方式都做了让步,这样相当于让2个副总在D董那儿获得了表现的机会。

第三,做好一件事情,分析其他商用软件的缺点并进行最大放大,同时找同行的缺点是最容易的,也是最专业的。

这其实就是一种市调的过程,因为我们懂得肯定比客户多。我们有能力和方法找出竞品的缺点,而2个副总和经理肯定不如我们专业。

我们就是要利用2个副总不懂OA办公软件的方式吓唬他们,让他们认为使用其他软件可能会对他们自己和公司都带来不好影响,不懂的就容易被吓唬住,三招打完,我们为2位副总和G经理提供了一个职场经理人表现的机会和舞台了。 A公司的两位副总也好,还是G经理也好,肯定不如咱们懂软件,用我们懂这个来吓唬他们,把细节夸大化,达到自己的目的。

4、软件销售拿到报告后怎么做?

咱们拿到A公司各部门使用软件的好处和价值的报告后,研究A公司使用软件的需求,下次招投标时,针对需求附上新解决方案。这样做的好处是,我们软件能紧贴A公司各部门需求,能为公司创造更多管理价值。

软件或许是定制化开发,想办法通过这个机会多和A公司各部门沟通(比如经理G帮忙),招标时,当其他软件商或许还在泛泛谈概念,我们已经在谈项目实操了,领先他们几条街吧?

二期让A公司各部门参与到OA软件操作流程的定制,再次招投标,各部门经理会反对自己参与的项目吗?肯定不会啦。至于怎么推动这个项目,已经超过你的范围。2个副总给D董做汇报时,有2个主题:第一,确定重新招投标主题;第二,单独做一个招标流程报告。

至于重新招投标,首先要通过D董同意,然后各部门肯定要反馈建议。我估计A公司还是要上系统,不管有多少家公司参与,我们的优势还是处于领先地位。总之,这个是项目销售,而项目销售是所有销售中最难的。因为项目销售周期长、需要搞定的关键人比较多、项目销售变数大。

做软件销售我们需注意:

1、决策层较多、流程较多、要耗得起、客户的核心利益要保证。总之,一定要有耐心;

2、要全面了解销售中出现的各种问题,遇见困难不怕,办法总比困难多;

3、时刻抓住客户痛点,非常关键,我们提炼产品卖点,就是为了有针对性治疗客户痛点;

4、决策人即使不能成为朋友,也不要成为敌人;

5、一定要有内线,随时给咱们通风报信。

6、掌握这几点做好软件销售并不难!

文章关键词